Erfolgreich führen in der Krise: Wie Sie gemeinsam mit Ihren Beschäftigten gut durch eine schwierige Zeit kommen können

Von Uli Sann, Susanne Igelmann, Carolin Martin und Frank Unger

Leben und Arbeiten in krisenhaften Zeiten: Viele Unternehmen – Führungskräfte wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – stehen aktuell vor ganz neuen Herausforderungen, z. B. dass Beschäftigte plötzlich im Homeoffice tätig sind oder dass sie völlig verunsichert bzw. verärgert „an der Front“ arbeiten und vielleicht in größerer Zahl sogar krankheitsbedingt ausfallen.

Viel Zeit, notwendige Handlungen zu planen oder Ansätze zu testen, gibt es nicht. Diese Lage führt nicht selten zu (blindem) Aktionismus oder einem konsequenten „Einigeln“ in bewährte Verhaltensmuster. In neuen und besonders in bedrohlichen Situationen, in denen uns passenden Handlungsroutinen fehlen, erleben Menschen große Verunsicherung – und gerade jetzt sollen (und müssen) wir gut „funktionieren“. Für Führungskräfte aller Ebenen ergeben sich einschneidende Veränderungen und es entstehen viele Fragen, wie z. B.

➔ Wie kann ich trotz erschwerter Bedingungen „den Laden am Laufen halten“?

➔ Wie bringe ich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu, weiter vollen Einsatz
     zu bringen?

➔ Wie gehe ich mit den Verunsicherungen und Ängsten meiner Mitarbeiter*innen um?

➔ Und wie gehe ich mit meinen eigenen Verunsicherungen und Ängsten um?

In unsicheren Zeiten haben Ratgeber aller Art Hochkonjunktur. Und nun bieten wir Ihnen auch noch eine kurze Handreichung – muss das sein? Weil uns aktuell von vielen Organisationen die unterschiedlichsten Fragen erreichen, haben wir uns dazu entschieden, dies zu tun. Auf die drängendsten Fragen haben wir unsere Antworten gebündelt und skizzieren mit den nachfolgenden Impulsen einige wissenschaftlich gut belegte und/oder in der bisherigen Führungspraxis bewährte Strategien zu den aus unserer Sicht relevantesten und heikelsten Themen.

Die folgenden Hinweise können Ihnen helfen, gut durch die Krise zu kommen. Und wenn Sie jetzt Vieles richtig machen und von gar zu unglücklichen Einschlägen der Pandemie oder ihren wirtschaftlichen und sozialen Folgen verschont bleiben, können dadurch das Miteinander und die Produktivität in Ihrem Team auch über die Krise hinaus langfristig positiv beeinflusst werden. Führungskräfte leisten aktuell sehr viel – auch im Hinblick auf die Kommunikation mit Mitarbeitenden. Daher erscheinen ihnen die Hinweise möglicherweise selbstverständlich. Leider zeigt unsere aktuelle Erfahrung im Krisencoaching, dass in zahlreichen Fällen hier noch ein großes Entwicklungspotenzial liegt und viele kommunikative Führungsimpulse deutlich schwächer bei den Mitarbeitenden ankommen, als es Führungskräfte annehmen.

Eine aktuelle Gallup-Studie belegt diese Transferlücke von der Führungskraft zum Mitarbeiter sehr deutlich. Gute Führungskommunikation steigert die sog. psychologische Sicherheit – ein wesentlicher Faktor erfolgreicher Teams und motivierter Mitarbeiter*innen. Um diese zu erhalten und zu stärken, kommt es vielmehr auf kommunikative Kleinigkeiten (Mikro-Impulse) an, die im Alltag oft übersehen werden und doch mehr bewirken können, als man auf den ersten Blick vermutet. Möglicherweise passt nicht jeder Hinweis zu jedem Arbeitskontext. Entscheiden Sie selbst, was Sie vertiefen möchten und versuchen Sie zu erfragen, ob bzw. wie Ihre Impulse ankommen.

1. Geben Sie Klarheit und Struktur

In unsicheren Zeiten ist jede weitere Unklarheit zusätzlicher Ballast. Geben Sie so viel Klarheit und Sicherheit wie möglich – und versichern Sie sich, ob Ihre Informationen auch so ankommen, wie Sie es möchten! Wissen alle, was sie zu tun haben? Sind Zeitstrukturen, Verfahrensweisen, Notfallpläne allen bekannt? Wer vertritt wen im Erkrankungsfall? Wer vertritt die Vertretung? Und besonders wichtig: Wenn sich jetzt Unternehmensziele ändern, müssen das alle mitbekommen und auch die genauen Folgen verstehen, die dies für ihre Arbeit und die Zielsetzung hat. Erklären Sie regelmäßig das „Warum“ einer Entscheidung – nicht nur einmal. Bleiben Sie „einfach“ in der Kommunikation – keine komplizierten Erläuterungen und wiederholen Sie die zentralen Botschaften regelmäßig. Bieten Sie ihren Mitarbeiter*innen in Entscheidungsprozessen Wahlmöglichkeiten – das können auch Kleinigkeiten sein, jedoch auch Kleinigkeiten stärken die Bindung. Vermeiden Sie gleichzeitig Verwirrung durch zu viele Optionen. Sagen Sie zudem eindeutig, was noch unklar ist, wo Sie noch keine Antworten geben können – am besten mit dem Hinweis, was unternommen wird, um dort Klarheit zu schaffen.

2. Seien Sie immer ehrlich und so transparent wie möglich.

Es mag verführerisch sein, sich selbst oder andere zu schonen oder manche Konflikte zu vermeiden. Muten Sie sich und Ihren Mitarbeiter*innen die Wahrheit zu. Mangelnde Transparenz verunsichert und mangelnde Ehrlichkeit zerstört Vertrauen. Und einmal massiv enttäuschtes Vertrauen hat lange Folgen. Leisten Sie sich den Luxus solcher Verwerfungen nicht. Sie brauchen aktuell alle verfügbare Unterstützung. Auch wenn es für Ihre gesamte Unternehmung wirtschaftlich eng wird, seien Sie ehrlich. Sie können nur Unterstützung bekommen, wenn andere Bescheid wissen, dass Handlungsbedarf besteht.

3. Bleiben Sie realistisch in Ihren Erwartungen.

Unter den aktuellen Umständen werden Sie nicht in jedem Bereich eine Produktivität von 100 % aufrechterhalten können. Ihre Mitarbeiter müssen sich (zum Teil) zunächst an neue Arbeitsbedingungen gewöhnen. Einige werden durch gesundheitliche bzw. familiäre Probleme oder zusätzliche Aufgaben, etwa in der Betreuung von Kindern oder älteren Angehörigen, in ihrem Aktionsradius zusätzlich beschränkt. Tragen Sie den Krug nicht solange zum Brunnen, bis er bricht. Finden Sie heraus, was für Ihre Mitarbeiter*innen und auch für Sie selbst möglich ist. Respektieren Sie dabei, dass jeder Mensch mit einer Krise unterschiedlich umgeht und sich sicher ist, dass dieser Umgang der bestmögliche ist. Respektieren Sie andere Perspektiven auf diese Situation und bedenken Sie: respektieren bedeutet nicht unbedingt akzeptieren und mitfühlen bedeutet nicht unbedingt mitleiden!

4. Hören Sie Ihren Mitarbeiter*innen zu.

Ihre Mitarbeiter*innen verfügen über einen unermesslich großen Fundus an Informationen. Es lohnt sich also, die Perspektive Ihres Gegenübers zu erfahren. In einer sich permanent wandelnden Situation brauchen Sie so viele Augen und Ohren wie möglich. Bei Naturkatastrophen, in militärischen Konflikten und in anderen extremen Krisensituationen kommen diejenigen durch, die auch auf das Wissen und die Fähigkeiten der Gruppe am besten zurückgreifen können. Jeder Vorschlag und jede kritische Bemerkung sollten Ihnen willkommen sein. Wenn Sie hier unangemessen reagieren, gehen Ihnen vielleicht gute Vorschläge für die Anpassung an die aktuelle Situation verloren. Auf jeden Fall bekommen Sie ab dann weniger leicht mit, wo es in Ihrem Team brennt. Wenn Sie zuhören, bekommen Sie wertvolle Hinweise: Wo gibt es Hindernisse bei der Aufrechterhaltung der klassischen Abläufe? Wie sieht es bei unseren Kunden derzeit aus? Wo haben sich die Bedingungen so geändert, dass es neue Abläufe braucht? Fühlen sich Ihre Mitarbeiter*innen gerecht behandelt? Zu hören, was andere sagen, heißt übrigens nicht automatisch, dass Sie sich danach richten müssen. Aber es gibt Ihnen die Chance, es zu berücksichtigen.

5. Interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeiter*innen, zeigen Sie Verständnis und unterstützen Sie, wo es geht.

Homeschooling, Kontaktverbot, Versorgung von Kranken und Pflegefällen, Nachbarschaftshilfe – Ihre Mitarbeiter*innen müssen, genau wie Sie, nicht nur beruflich Vieles neu organisieren und bewältigen. Haben Sie ein offenes Ohr für die Bedürfnisse und Ängste Ihrer Mitarbeiter*innen. Kommen Sie Ihnen entgegen, wenn nicht alles reibungslos und wie gewohnt erledigt werden kann. Kreieren Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter*innen individuelle Lösungen für besondere Problemlagen, sowohl arbeitsbezogen, als auch in Bezug auf mögliche Hindernisse für die Arbeitsfähigkeit oder -motivation Ihrer Mitarbeiter*innen. Wertgeschätzte Mitarbeiter*innen arbeiten mit mehr Eigenmotivation und Selbstständigkeit. Sie sind es, die in der Regel zusätzliche Arbeit schultern. Wenn Sie bei den verschiedenen zusätzlichen Betreuungsaufgaben oder der Bewältigung der Situation unterstützen können, wird mittelfristig wieder mehr Raum für produktives Arbeiten geschaffen. Da nicht jeder und jede Sie von selbst auf Probleme ansprechen wird, fragen Sie regelmäßig nach: „Wie geht es Ihnen?“ und „Wie kann ich Sie unterstützen?“. Denken Sie auch daran, nicht nur Ihre Favoriten zu loben. Soziale Unterstützung durch Kolleg*innen und Vorgesetze und eine gute Beziehung zum Vorgesetzen fördern Vertrauen (vgl. Punkt 7). Besonders schön in diesen Zeiten: Unterstützung kommt in der Regel zu uns zurück. Mitarbeiter*innen zeigen dann überdurchschnittliches Engagement für ihre Arbeit, wenn sie sich auch von den Vorgesetzten unterstützt fühlen.

6. Bleiben Sie authentisch und nehmen Sie sich nicht zu viel vor.

Mitarbeiter*innen suchen gerade jetzt Orientierung und Sicherheit. Auch wenn Sie hier Hinweise erhalten, die vielleicht einen Schritt in eine neue Führungskultur bedeuten, versuchen Sie nicht, von heute auf morgen radikal alles zu verändern. Nicht nur in einer Zeit, in der die Menschen vielleicht sensibler reagieren, könnten Ihre Mitarbeiter*innen misstrauisch werden, wenn Sie sich ganz anders verhalten. Wenn Sie allerdings tief überzeugt authentisch vermitteln können, dass Sie ganz ernsthaft neue Wege ausprobieren wollen oder müssen, sollten Sie sich keinesfalls bremsen.

7. Kontrolle ist wichtig, Vertrauen noch besser

Vielleicht haben Sie Angst vor Kontrollverlust, wenn Sie Ihre Mitarbeiter*innen nicht mehr wie üblich im Blick haben. Das ist in manchen Fällen keine unbegründete Sorge. Nicht jeder oder jede will ein großes Maß an selbstbestimmtem Arbeiten oder kann damit leicht umgehen. Natürlich besteht die Notwendigkeit sich über Ergebnisse zu informieren, für die Sie am Ende die Verantwortung tragen und auch die Formulierung von klaren Regeln und Arbeitsaufträgen ist weiterhin bedeutsam. Insgesamt liegt in der Förderung des selbstständigen Arbeitens eine große Chance. Viele werden auf Ihr Vertrauen mit großem Einsatz reagieren. Allerdings müssen Sie Ihre Mitarbeiter*innen dabei auch unterstützen. Zum einen müssen Sie es auch ernst meinen (siehe Punkt 6), zum anderen brauchen manche Mitarbeiter*innen gerade auch am Anfang kleinschrittigere Unterstützung (was Sie nicht mit kleinteiliger Kontrolle verwechseln sollten).

Bieten Sie individuelle Hilfe und Unterstützung via Telefon, Mail, Skype (o.ä. Medien) für diejenigen an, die sie brauchen. Helfen Sie ihnen an den notwendigen Kompetenzen zu arbeiten und befähigen Sie sie, selbständiger zu werden. Stellen Sie regelmäßig und ernst gemeint folgende Frage: „Was kann ich für Sie tun, damit Sie Ihre Arbeit gut machen können?“ Offenheit ist eine wichtige Eigenschaft erfolgreicher Führungskräfte. Ernstgemeintes Interesse an Ihren Mitarbeiter*innen (übrigens auch eines der Erfolgsrezepte erfolgreicher Trainer im Profisport) ist dabei etwas anderes als Kontrolle. Kreieren Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter*innen individuelle Lösungen, für besondere Problemlagen, sowohl arbeitsbezogen, als auch in Bezug auf mögliche Hindernisse für die Arbeitsfähigkeit oder -motivation Ihrer Mitarbeiter*innen. Geben Sie auch ungewöhnlichen Lösungen eine Chance. Übrigens: Für das Stresserleben am Arbeitsplatz ist ein geringes Kontrollerleben oft entscheidender als der Arbeitsaufwand selbst. Das gilt für uns, wie für unsere Mitarbeiter*innen. Vertrauen gibt Selbstkontrolle und entlastet beide Seiten. Eine gute Beziehung führt zu guter Kooperation und gelingender Koordination. Psychologische Sicherheit, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung aller Beteiligten erhöhen sich bei einem vertrauensvollen und wertschätzenden Miteinander.

Folgendes Verhalten von Führungskräften stärkt das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter:
  • Integrität – Standhaftigkeit/Berechenbarkeit/Übereinstimmen im „Reden und Handeln“ (Authentizität)
  • Wohlwollen – durch Vertrauen schenken sowie Anerkennung/Respekt/ Wertschätzung, die allesamt eine exponierte Stellung beim Thema Vertrauenswürdigkeit einnehmen
  • Verwundbarkeit – offene, transparente Kommunikation, Fehler zugeben 
  • Wahrgenommene Führungsfähigkeiten. Diese Kompetenzen werden „umso besser“ durch Mitarbeitende beurteilt, je häufiger sie Kontakt und konkrete Erfahrungen mit der Führungskraft machen können. Vor allem in risikoreichen Situationen ist Führungsfähigkeit bedeutend für die Vertrauenswürdigkeit.
8. Nehmen Sie die Ängste Ihrer Mitarbeiter*innen genauso ernst, wie die Bedürfnisse Ihrer Kund*innen.

Wägen Sie ab, welche Dienstleistungen in der aktuellen Situation wirklich und in welcher Form notwendig sind. Versuchen Sie, die Risiken zu minimieren, denen Sie Ihre Mitarbeiter*innen an vorderster Front aussetzen. Hören Sie sich eventuelle Bedenken an und erarbeiten Sie gemeinsam tragfähige Lösungen, die die Sicherheit und das Sicherheitsempfinden erhöhen. Alles, was Sie ohne Berücksichtigung der Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter*innen implementieren, führt zu Problemen bei der Umsetzung.

9. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken und die Stärken Ihrer Mitarbeiter*innen.

Es ist Zeit für Wertschätzung und ein positives Miteinander. Lösen Sie sich von überkommenen Haltungen, wie „Nicht geschimpft, ist genug gelobt.“ Konstruktive Kritik ist in einer sich schnell ändernden Krisensituation unbedingt notwendig! Kritik wird allerdings selten angenommen, wenn Sie nicht auf der Basis einer grundsätzlichen Wertschätzung und konkreten Beschreibungen erfolgt. Als Faustformel: Drei positive Rückmeldungen führen meist dazu, dass man eine negative Rückmeldung bereitwilliger annimmt und sich tatsächlich Veränderungen einstellen! Übrigens: Feedback erzielt normalerweise dann die höchste Wirkung, wenn Sie Ihre Rückmeldung auf das Beschreiben eines ganz konkreten Verhaltens konzentrieren.

10. Lassen Sie Fehler zu!

Auf Sicht fahren, heißt auch mal falsch abbiegen. In einem Gebiet, für das es noch keine Karte gibt, wird oft erst nachträglich deutlich, ob eine Abzweigung günstig gewählt war. Nur wenn Fehler erlaubt sind, können sie auch schnell eingestanden und korrigiert werden. Leisten Sie sich aktuell auch nicht den Luxus, die eigenen Fehler zu beschwichtigen. Ein offener Umgang mit Schwierigkeiten, Fehlern und korrigierten Entscheidungen ist aktuell überlebenswichtig. Hindern Sie sich und andere nicht dazuzulernen. Es ist zudem vielfach belegt, dass Vorgesetzte, die einen gelassenen Umgang mit Fehlern haben und auch ihre eigenen Fehleinschätzungen offen zugeben, als sehr viel souveräner wahrgenommen werden, als solche, die sich rechtfertigen oder sich als „unfehlbar“ darstellen. Was Sie sich aber unbedingt leisten sollten, ist, auch mit sich selbst geduldig und tolerant zu sein, wenn Sie in der aktuellen Situation nicht sofort auf alles die passende Antwort haben oder es mehrere Anläufe braucht, bis sich eine passende Lösung findet. Sie werden auch nach der Krise noch gebraucht – und dafür benötigen Sie psychische und physische Stabilität.

Wir wünschen Ihnen und allen Menschen, die Ihnen anvertraut sind, dass Sie gut und gesund durch diese herausfordernde Zeit kommen!


Prof. Dr. Uli Sann
Prof. Dr. Uli Sann ist Psychologe und Psychotherapeut und lehrt seit 2008 an der Hochschule Fulda im Bereich „Psychologie, Beratung und Therapie“. Er leitet den Master-Studiengang „Psychosoziale Beratung und Therapie“ und besitzt umfangreiche Erfahrung als Trainer und Coach.
Susanne Igelmann M. A.
Susanne Igelmann M. A. ist seit 2019 an der Hochschule Fulda als Lehrende im Bereich Management & Recht beschäftigt. Zuvor war sie viele Jahre als Personal- und Projektverantwortliche in der öffentlichen Verwaltung tätig, unter anderem als Projektleiterin bei der Bewältigung der Flüchtlingskrise oder der Digitalisierung von Verwaltung.
Carolin Martin M. A.
Carolin Martin M. A. lehrt seit 2017 am Fachbereich Sozialwesen der Hochschule Fulda im Bereich Sozial- & Bildungsmanagement, wirkungsorientiertes Projektmanagement sowie Kommunikation & Gesprächsführung. Zuvor war sie viele Jahre in einem modernen Sozialunternehmen als Führungskraft tätig
Prof. Dr. Frank Unger
Prof. Dr. Frank Unger lehrt an der Hochschule Fulda die Schwerpunkte Personalführung, Personal- und Organisationsentwicklung, Kommunikation und Bildung in der Arbeitswelt. Er war über zehn Jahre als Führungskraft tätig und besitzt umfangreiche Erfahrung als Trainer und Coach von Führungskräften.